Как лопнула цепочка снабжения Cisco

К началу 2000-х гг. Cisco была известна как компания с самой разработанной цепочкой снабжения. По окончании первого квартала 2001 г. члены совета директоров объявили о наличии запасов в размере $2,2 млрд и необходимости сокращения 8500 работников. Шестого апреля 2001 г. стоимость акций компании упала до $13,63 с $82 за акцию (за 13 месяцев). В понедельник 10 апреля 2001 г. самая большая в мира организация по производству сетевого оборудования шокировала своих инвесторов объявлением, что она собирается в ближайшее время сдать в металлолом избыток материально-производственных запасов на сумму в $2.5 млрд. Это самое большое списание материально-производственных запасов, которое было зафиксировано в истории бизнеса США. В мае организация объявила об общих потерях в размере $2.6 млрд в квартал, после чего стоимость акций упала предположительно на 2% в день.

Возникает вопрос, как этот образец совершенства в управлении цепочкой снабжения мог неправильно спрогнозировать спрос в $2.5 млрд, что составляет практически половину собственных продаж в квартал?! Эксперты сразу стали порицать новое программное обеспечение организации, используемое при составлении прогнозов, аналитики стали обвинять исполнительную власть в трате сил исключительно на удовлетворение собственных нужд, но в большинстве своем и те и другие были неправы. В действительности Cisco дошла до таких гор сборочных компонентов и полупроводников, в которых она не нуждалась, из-за соответствующего поведения партнеров в цепочке снабжения в течение предыдущих 18 месяцев.

Не обладая собственными производственными возможностями, организация передавала заказы но договорам подряда промышленным предприятиям. Подрядчики создавали запасы полуфабрикатов продуктов, их стеллажи консольные были заполнены, поскольку спрос на продукцию компании Cisco обычно превышал предложение. Стимулом к формированию буферных запасов служило то, что Cisco выплачивала денежные премии за быструю доставку товаров. Множество подрядчиков также увеличивали рост товарооборота за счет покупки большего объема компонентов от собственных поставщиков поболее низким ценам, чем были обсуждены с Cisco. Поскольку подрядчики и производители компонентов имели все для получения заработков и ничто не предвещало потерь из-за формирования сверхзапасов, они продолжали их формировать, не заботясь о реальных потребностях Cisco.

Когда же в первой половине 2000 г. сирое на продукцию компании снизился, она не могла быстро реорганизовать свои отношения с поставщиками. Более того, не совсем понятно, что в действительности Cisco запрашивала у своих поставщиков и что подрядчики производили в предвкушении заказов от Cisco. Множество подрядчиков занималось самообманом, косвенным образом подтверждаемым поведением Cisco, которая сможет закупить все, что бы те ни произвели. Поскольку Cisco не ставила условия ответственности и отчетности от своих подрядчиков и поставщиков компонентов, большое количество чрезмерных материальных запасов скопилось на ее складах. В результате, поскольку партнеры Cisco не действовали в интересах организации или всей цепи создания ценностей для потребителя, цепочка снабжения лопнула, как мыльный пузырь.

20.08.2013
Наверх